Oser dire les choses !
Nous avons tous quelque chose qui nous irrite au quotidien dont nous n’osons pas toujours parler. « Ne pas dire » peut devenir une maladresse relationnelle…
Avec Stephen, notre expert en communication, découvrez, dans cette nouvelle vidéo « La tasse de café » de notre série « fais com’ ci, fais com’ ça », comment oser dire peut faire toute la différence pour améliorer la communication entre collègues !
Gérer les émotions en gardant le bon ton !
Un collègue agacé ou encore un moment où l’on se sent mal à l’aise, … voici des exemples de situations où savoir bien communiquer peut résoudre certaines tensions !
Découvrez comment réagir face à une personne qui arrive énervée à votre bureau dans le premier épisode » la note de frais » de notre nouvelle série de vidéos « fais com’ ci, fais com’ ça », avec Stephen, notre expert en communication.
La prévention des accidents santé/sécurité est de plus en plus intégrée dans les indicateurs de performance de l’entreprise.
Les actions consacrées à la prévention sont objectivées par des éléments chiffrés afin d’en mesurer le retour sur investissement. De nombreuses études démontrent qu’il est deux fois moins coûteux d’éviter l’apparition d’un risque plutôt que de le résorber lorsqu’il est survenu.
Au-delà de ces considérations économiques, le capital humain constitue désormais une composante essentielle du potentiel de performance de l’entreprise et c’est d’autant plus vrai aujourd’hui compte-tenu des nouveaux enjeux en présence.
En effet, la crise sanitaire a ouvert le champ à un environnement de travail hybride. Plus qu’une simple délocalisation de l’organisation, plus qu’une répartition entre travail individuel à domicile et travail collectif dans l’entreprise, c’est tout le système de collaboration qui a été impacté. Avec des équipes incomplètes qui varient d’une semaine sur l’autre, des temps de communication éclatés, des mails toujours plus nombreux, le risque de malentendus et de tensions s’est accru.
Le niveau de dégradation des interactions de travail depuis le Covid a été chiffré fin mai 2021 par l’Anact : 35 % des salariés estiment que les relations se sont dégradées entre direction et salariés, 34 % entre les cadres et les salariés et 27 % entre les salariés eux-mêmes.
Si les entreprises sont assez inventives pour témoigner leur attention envers leurs collaborateurs (de l’espace zen au babyfoot), force est de constater qu’elles agissent plus en curatif qu’en préventif sur le sujet de la qualité des relations (formation des managers à la gestion des conflits, médiation, gestion du stress…).
Et pourtant la qualité des relations de travail constitue un déterminant majeur de santé au travail.
L’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 lie performance et Qualité de Vie au Travail (QVT). Il apparaît que « la performance repose à la fois sur des relations collectives constructives et sur une réelle attention portée aux salariés en tant que personnes ».
Comment agir ?
Reconnaitre que ce risque existe est déjà une première piste, le prendre en compte au même niveau que les autres risques en est une autre. Considérer que l’accident relationnel n’est pas une fatalité, que chacun dispose d’un potentiel pour préserver la qualité relationnelle sont autant de leviers d’action pour agir en prévention.
À l’instar des autres risques, il est moins coûteux de prévenir plutôt que de guérir !
Les appliquer, c’est plus simple qu’on ne peut l’imaginer !
Si on vous demandait de tous les citer, comme beaucoup d’entre nous, vous seriez bien embarrassés !
Et pourtant, nous les appliquons assez facilement au quotidien, sans même y penser !
La crise sanitaire a braqué les projecteurs sur la transformation des symboles de réussite professionnelle et l’évolution profonde du rapport au travail. Elle a aussi joué un rôle de catalyseur sur la nécessité d’expérimenter en marche forcée et accélérée de nouvelles manières de travailler et de manager. Et c’est pendant les crises que les personnalités se révèlent. Quand les « vrais leaders » ont réussi à transmettre une énergie positive dans un contexte de totale incertitude, les autres ont tenté d’adapter leurs modes de management au travail à distance avec tout son lot de limites et de difficultés. Passer d’un modèle fondé en grande partie sur le « Command and Control » à un modèle basé sur la confiance ne se décrète pas… Et pourtant, les entreprises qui resteront figées sur des modes de management et d’organisation « rationnels et mécanistes », inspirés du taylorisme, sont dépassées et seront menacées.
Au-delà des nouvelles attentes des salariés à satisfaire, les entreprises sont soumises à des changements de contexte profonds (transformation numérique, travail à distance, intelligence artificielle, intégration des critères sociaux et environnementaux dans les critères de performance, bataille pour attirer les talents… ) et doivent se réinventer pour rester compétitives dans le temps.
Entreprise libérée, Lean Management, méthodes agiles, care management…, autant d’approches qu’on qualifie de Nouveaux Modes de Management et d’Organisation (NMMO) et qui en fait, trouvent leur origine dans la prise en compte de la dimension humaine dans le travail, considérant qu’il est le premier facteur de performance de l’entreprise. De là découlent des principes de bon sens : toute personne a besoin de sens, de reconnaissance et de sentiment d’appartenance pour se sentir bien. Les clichés sur les générations X , Y, Z et Alpha ne manquent pas et pourtant, en réalité, elles partagent les mêmes grandes aspirations et ont toutes en commun le besoin d’être considérées et écoutées, de se sentir utiles, de s’épanouir dans leur travail et de préserver leur équilibre vie personnelle/vie professionnelle.
Équilibrer culture du contrôle et culture de CONFIANCE : une confiance en soi pour donner sa confiance à l’autre, un cadre clair, une marge de manœuvre suffisante laissée à ses collaborateurs et un juste niveau de contrôle et de reporting.
Manager par le SENS : le Pourquoi avant le Quoi, le Comment et le Combien, le partage de la vision et les valeurs comme levier d’implication et d’engagement.
Enfin, passer d’une culture d’obéissance et de dépendance à une culture d’interdépendance et de responsabilisation, c’est créer les conditions propices pour que chacun gagne en autonomie et révèle son potentiel d’agir afin que vous, manager, ne soyez plus jamais indispensable.
Mais si tout cela coule de source, cela suppose, pour le manager, de se recentrer sur ses compétences comportementales et émotionnelles : être plus orienté vers les Hommes et les relations que vers les tâches, être un leader inspirant, curieux, enthousiaste, ouvert aux autres et plus préoccupé par la satisfaction des besoins de ses équipes qu’à cultiver son propre ego.
Michèle Leroy, co-dirigeante
Prendre soin de soi, allongé dans son jardin, il parait que c’est possible…
Le retour des beaux jours rime souvent avec apéro… Et si vous le faisiez aussi rimer avec « je fais des abdos » ?
Alors pour profiter de vos moments de détente cet été, à la plage comme dans votre jardin, nous vous avons concocté une série d’exercices, pour prendre soin de vous, en toute tranquillité !
Pour que cet été, vous puissiez dire « je ne peux pas, j’ai summer body party », regardez sans plus tarder les astuces de Franck en vidéo.
Notre série de vidéos « Par Tous les Temps », est présentée par Franck, kinésithérapeute, ergonome, formateur-animateur en prévention santé chez ID.QUATION et aussi expert en temps masqués.
Découvrez nos autres vidéos de cette série : En voiture, Pause café, Au bureau, Salle d’attente et Tâches ménagères pour prendre soin de vous, dans toutes les situations !
« Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte » …
« Un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».
La notion de perception de qualité de vie au travail s’appuie, certes, sur des facteurs collectifs et individuels mais revêt aussi une dimension très personnelle. Elle est ainsi intimement liée à la notion de besoins.
Le degré de QVT ressenti par chacun dépend de sa capacité à satisfaire ses besoins fondamentaux dans l’environnement professionnel dans lequel il évolue. C’est donc un sentiment subjectif, influencé par des conditions objectives de travail et d’organisation dans l’entreprise.
L’étendue de votre champ d’action est vaste : décrire, analyser, évaluer, prévenir, … et les enjeux auxquels vous devez répondre sont multiples : employabilité, développement des compétences, égalité des chances, équilibre vie personnelle / vie professionnelle, organisation et contenu du travail, santé au travail, relations de travail et management, etc.
Si agir sur les facteurs organisationnels et managériaux est fondamental pour répondre à ces enjeux, c’est loin d’être suffisant pour développer une qualité de vie au travail qui réponde aux besoins des équipes.
En effet, de nombreuses études mettent en évidence que la qualité des relations interpersonnelles est un déterminant majeur de satisfaction au travail et que ce sujet mobilise grandement les managers qui consacrent en moyenne 30% de leur temps à gérer des conflits.
Quelle déception quand vous mettez autant d’énergie à créer des conditions favorables au bien-être au travail !
De même, quand on sait que le sens au travail et le sens du travail sont des éléments essentiels de satisfaction et de motivation, nombreux sont ceux parmi vous qui se sentent bien démunis pour trouver les moyens de « donner du sens à autrui ».
Et si vous donniez à vos collaborateurs les moyens de trouver leur propre sens ?
Et si vous permettiez à vos équipes de se prendre en main pour participer à construire des collectifs de travail fondés sur des valeurs de respect et de solidarité ?
Pause (nom féminin) : suspension momentanée d’une activité, court arrêt de travail
pour permettre le repos.
Les pauses by ID.QUATION, vous connaissez ? Ce sont des visio-conférences interactives pour répondre à vos besoins et vos enjeux d’actualité.
Si nous les appelons « Pauses », c’est que nous avons une bonne raison.
Notre ambition : vous offrir un temps en suspension, un espace de réflexion pour lever le nez du guidon et découvrir d’autres voies d’exploration.
Après le succès de nos Pauses en 2022, nous revenons avec un nouvel agenda et de nouvelles thématiques.
Et, nouveauté cette année, pour passer de la réflexion à l’action et faire évoluer votre culture prévention, nous vous proposons des webinaires pour découvrir nos démarches phares.
Puisque « prévenir c’est anticiper », nous vous invitons, dès maintenant, à réserver les créneaux qui vous intéressent dans votre agenda.
Il y a forcément une Pause faite pour vous en 2023 !
Je choisis ma pause
Le management de la sécurité est avant tout un système qui permet aux entreprises « d’assurer la sécurité et la santé de leurs collaborateurs ». Mieux maîtriser les exigences réglementaires, organiser la sécurité et la prévention des risques professionnels, améliorer les conditions de travail et la protection des salariés…tels sont les objectifs d’un Système de Management de la Sécurité.
Manager la sécurité consiste donc à mettre en œuvre le système et à le piloter : planifier, organiser, contrôler, réagir…le fameux PDCA : Plan-Do-Check-Act avec une posture hiérarchique qui confère au manager une légitimité de fait. C’est avant tout une fonction d’exécution centrée sur la tâche, sur le Quoi, le Combien, le Quand, le Comment (réaliser tant d’audits terrain, animer x réunions sécurité) …et c’est déjà beaucoup mais ça ne suffit pas pour développer une culture sécurité responsabilisante.
Le leadership en prévention est avant tout une fonction d’inspirateur, d’influenceur centrée sur les personnes et le Pourquoi : mobiliser sur les enjeux de prévention en donnant du sens, ouvrir grand son œil sécurité à tout moment, parler sécurité même quand tout va bien, encourager les comportements de vigilance, susciter les remontées terrain, inciter à la coopération, « oser dire » et « savoir recevoir » …c’est ça le leadership en prévention des risques.
Quand le manager possède un statut qui lui permet de mener une équipe vers un objectif, le leader s’appuie sur sa capacité d’inspirer et d’influencer pour qu’on le suive.
Ces 2 dimensions sont donc bien distinctes et extrêmement complémentaires. Pas question de choisir entre les 2 mais simplement développer une juste conscience de ce que l’on fait, de pourquoi on le fait, de la manière dont on le fait pour que le leader qui sommeille en vous puisse exprimer au mieux son potentiel de « capitaine d’équipe ».
